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阿里巴巴高管的演讲——关于阿里巴巴企业文化

编辑:韩旭晓 日期:2014-6-11 10:27:45
           一、创始人 DNA     
        我觉得阿里巴巴和别家公司最不一样的,是和创始人的出身、DNA 基因有 关系的。创始人的 DNA 就应该在公司体现出来,好的基因会体现,坏的基 因也一定会体现,谁让他是创始人呢。我觉得复星和阿里巴巴有一个地方 很像,两个公司的创始人都是老师,这是复星和阿里巴巴共同重要的标志,(这使得)创业团队非常的稳定。这和老师出身的创始人非常有关系,中 国目前民营企业当中,最成功的创始人群体有两个,一种是老师,一种是 军人。老师有个好处,老师的沟通方法,心态非常好,老师是希望学生超过自己。 马云是学英语的,他学英语的好处是眼睛能够直接像外看,马云不懂技术 和互联网,但马云学英语,才有机会到美国去当翻译,他不是技术出身,为什么要做互联网,所以我想说,创始人的出身,同时又是英语老师,决定了阿里巴巴的开始。而老师又非常有理想主义色彩,所以阿里巴巴我感 受最深的,是理想主义和现实主义的高度结合。     外面媒体上看到的马云,更多的是展现他理想主义的方面,却很难看到马云和整个团队的现实主义——做事的非常现实主义。但同时做人又非常的理想主义,有信仰有梦想。这点和当老师有很大关系。马云当年绝对是愤青,他有的是一种老师所有的理想主义。
        二、愿景驱动战略     
        公司的发展与管理一个是战略,一个是执行。跨国的公司的感受是,靠增长推动战略,先定好增长目标再推动战略。最典型的是去年去美国,那是美国深陷经济危机的时候,我们喜欢在别人经济危机最严重的时候去看看,在压力之下才能看到他们有没有恐惧,我们去看了美国的七家公司:谷歌、 星巴克、EBAY、、通用电器、和苹果等。去的人一致将这七家公司分成三类:一类是快死亡的公司,一类是好公司, 一类是伟大的公司。快死亡的公司是 EBAY 和雅虎,他们给我们很大的警示,我们再不小心,有可能也会成为这样的公司,为什么叫死亡的公司?他们地位也很高,利润也很大,还有增长,但公司所有的人看的是下一个季度。你和他谈合作,他们都是说下个季度会赚钱吗,明天就赚钱吗,连工程师都来和我们谈论怎么赚钱,这个公司每个人都不快乐,那个时候金融危机写在这两个公司的脸上。而好公司是微软和通用电器,为什么是好公司?他们也有的增长,但看的不是一个季度或一个年度,谈的是未来三五年的增长,如何保证这么大的公司每年有30%的增长,这才是好公司。伟大的公司是谷歌、苹果、星巴克,他们都是有梦想的公司,星巴克甚至  根本不觉得自己是卖咖啡的,谷歌觉得根本没把微软的竞争放在眼里,它们不是为了竞争而存在的,不是为赚钱而存在的。这三家公司让我们感受到,只有梦想驱动,使命驱动,或者叫愿景驱动战略,才是真正可持续的,对公司来说才是可持续的,对团队来说才是很开心有梦想的。当时我们去星巴克的时候,星巴克的财务状况一团糟,但在他们员工的脸上看不出来,他的梦想没变,按财务来看,星巴克是惨的不得了,但是靠创始人的回归把梦想带了回来。这三个企业的共同点是,谷歌的创始人从来没有离开过,星巴克和苹果都是创始人离开公司跌下去,创始人回来就又拉回来。我们要问自己一个问题,为什么创始人对公司那么的重要,阿里巴巴的创始人,去年九月集体告别创始人的身份,是一个形式,但是我们一直在问,公司怎么往下发展,离开创始人怎么办?但是我们同时也看到,我们需要做的是“愿景驱动战略”,对我们来说,和增长驱动战略有什么区别?什么是愿景驱动战略?就是十年、二十年我们会做成什么样,然后以这个来制定今天的战略,这个是我最大的感受愿景驱动战略。     
        三、价值观驱动管理     
        管理是由价值观驱动,这是最不一样的,刚刚说的是一个大梦想,一个大梦想带来了问题,带来了价值观。你如果觉得很空的话,当然我也觉得很空,但这个是我们看家的本领,这不仅是我们阿里巴巴的看家本领,更是我前面说的那三个伟大公司的看家本领,这是我美国之行的最大收获,否则我们会沦为一家好公司,但不是一家伟大的公司。价值观驱动的管理,那么公司不是价值观驱动会是什么驱动呢——流程驱动,流程管理驱动比原来的人治好,其实流程驱动就是法制。确实,法制比人治好,有没有比法制好的呢,如果以德治会更好,因为中国可能就缺这个。为什么呢,流程一定是发生之后相对滞后,尤其是出于这么高速增长 的变化中,如果我们流程多了,我们的管理一定会复杂,阿里巴巴如果概括之所以厉害,原因就是一万八千名员工,但我们做人做事非常简单。其实个体户夫妻老婆店的,调度好的原因也是快速简单,但公司一大就会慢下来,就会复杂起来,所以我们觉得阿里巴巴唯一最厉害的,犯错也不怕,我们也犯过很多错,但为什么犯了错很快调整过来,就是简单,简单如何做到呢?因为信任所以简单。所以我们的价值观得到了结果,第一个结果是信任,因为信任得到了结果, 是简单。一万八千人很不简单就会很恐怖,这里面造成不信任不简单的罪魁祸首,就是跨国公司最推崇的靠流程管理,不断的完善流程管理,我们和复星的做法不一样,但没办法,我们这样做了,但我们也不是说这个方法适合任何行业、任何企业,但各位来了阿里巴巴,我要把最真实的感受告诉大家,我看过那么多行业,做过那么的公司,最不一样最厉害的就是价值观驱动管理。我们还要总结了一下,叫六脉神剑,加了三条叫九阳真经,为什么武侠那么精彩,因为武侠是愤青,说到功夫要请教武侠,这是当真的。     
        我们唯一的制度,价值观倒是要制度来保证,价值观要考核的,考核的时候是很严的,一条条的过,业绩只占 50%,价值观考核也要占 50%。业绩再好顶多只拿百分之五十的奖金,价值观要怎么考,员工互评打分?这种做法很小儿科,但是很管用,我们用什么呢——举例子——上下级互相举 例子,举例说明是非常难的事,你要对上级非常的了解,否则是举不出例子的,下级要证明我的得分高,要举个正面例子,但你也要自评,举个反面例子,我们是用举例子一个个来过当有了这套价值观的考核体系以后,我们在正常的业务流程中不断检查,而不是去完善补充增加法制,法制越强,德治就越弱,因为法制是基于对别人不信任。     
        曾经有一次,从最早一个提出申请的人到我审批,我发现到我是第 12 个人,那我说,这就没人肯承担责任了,除了第一个人和我,剩下每个人都会说他报给我的,你批了,我向下一层再往上一层就没责任了,这就是流程造成的,所以我们现在基本上,只要超过三个人审批的,都要问一句为什么, 有必要吗?三个人还可以,一二三,到第四个人就要问一句,为什么?所以我们的流程是要简单,任何只要超过第三层就要问必要吗,尽可能没有第四层,如果有,一定要问一大堆理由,尽可能避免,减少流程。     
        每年我们都在看哪些流程可以去掉,否则公司越大,每年就会不断的加流程,有什么用?我们国家颁布那么多法律,会每天把民事诉讼法拿来看一看?但为什么我们绝大多数不会做错事呢?因为我们人有最起码的道德底线,如果是这样,我们是不会犯错误的。     
        举例 1:流程漏洞     
        我举个例子,07年上市之前我和 CFO 都想查一查公司的漏洞,从外部来看,漏洞很大,我举个例子,大家要吓死了,我们当时有五六百个工程师和技术人员、操作人员有权利修改客户的基础资料,但居然没有一套完整的流程来管理,规定谁可以要改,怎么改,这套规章是没有的。我和 cfo 都吓坏了,这怎么了得?     
          幸好我们是搞技术的公司,可以查到,于是我们从07年一直往前查,追溯到2000年,1999年数据都没有保留但 2000年以后的都在。我们查了7年发现都从来没有一个人改过。我问 CFO 公司员工有权利去改,为什么没有想想怎么去改呢?他说我们从来都没有想过要去干这件事。   
       同样 05年我们收购了雅虎在中国的公司,雅虎大概只有四五十个人有权利改客户的资料,规章制度有一尺厚来规定谁能改,怎么改,但居然还是发生每年有人篡改客户资料的事,而且篡改后居然还不能对这位员工进行处理,为什么呢?每次他要改,都把你这个规章制度研究透了,找到你规章制度里没有的漏洞来改,每年发生这事再按照新的增加规章制度,就群众永远比领导聪明,怎么治的了他,你每年就几个人搞流程,他天天钻你的空子,魔高一尺道高一丈,管理制度就会越来越厚。当时我来阿里巴巴,我和马云说,把阿里巴巴有规章制度的资料先传给我,我来之前可以看看,然后就传过来了,一个公司的规章制度都没有压缩一下的,我们管几千个销售的制度没有超过两页,这么简单,所以我想说,制度就是法律,流程就是法律,法律多了,道德一定是不行的。     
        举例 2:孕妇关怀     
        我再举个例子,阿里巴巴每年要去关怀,我们会看到穿着紫颜色衣服的准妈妈,公司的准妈妈也多,我们一万八千人,平均年龄26岁,每年孕妇700-800个,我们搞员工关怀发防辐射服,不管管不管用,都每个孕妇配两件,还买最贵的,印上标志,紫色的,700-800个人每件300 多元,一年就是几十万,行政部总说,领取孕妇服要做个规定,孕妇本人要上报让主管批,但主管怎么知道她怀孕了,还要再有一个保证,需要医院出个证明,一年二年,没有任何抱怨,主管经理批准,医院开单子,然后去行政部领用,好像也没有很复杂。    
        但是那时候我们就发现这是一件愚蠢的事,第一,衣服没什么好看,夏天穿了热,冬天也不保暖,也不是女孩子要的时尚,第二,我们也没想出哪个女孩子要装怀孕的理由,即使她要装,她也装不了三个月,她穿着这衣服,三个月后肚子能不大吗?所以找不到装的理由,后来就把这个流程取 消掉了,只要怀孕了就直接去拿两件。那有人说,万一她自己没怀孕,表妹怀孕了,来领这么办,我们告诉她,这是我们给阿里巴巴员工的一个福利,如果你觉得阿里巴巴给你的工资买不起衣服给表妹的,那你也来领一件。但我们先告诉你什么是应该的,什么是不应该的。     
        举例 3:“免费”的晚餐     
        第二个例子,我们午饭是免费的福利,晚饭呢当时提出,比如说加班要申领加班晚餐票,好了问题产生了,什么叫加班?加多少时间算加班,加班要批准吗?所以加班形成了个批准制,所以当时一到 5点半没走,光多吃一顿饭,7000 个人一年就要吃掉 1200 万。中饭 1200 万出去了,晚饭 1200 万出不出去?如果加班可以吃免费晚餐,是不是就变成一到 5 点半,主管、经理忙着干吗?批加班,发餐券。那不干活了没办法,客户打来电话有什么问题,等等我先把餐券发完,晚饭券领好。     
        后来我们觉得这是很愚蠢,什么是该做什么是不该做,告诉同事,晚饭是为加加班同事准备的,但是你如果不加班,而你今天真的是没晚饭吃,阿里巴巴这点也很好,你今天比较累回家不想做饭,也不想到外面去吃,你想吃你吃吧,反正公司吃光了是我们大家的。我们现在 2000 万餐费吃到&nbs